資本涌入線(xiàn)下餐飲賽道：是曇花一現還是長(cháng)期窗口？
消費是當前投資領(lǐng)域最熱的主題之一，在這個(gè)大主題中，“食”是排名第一的消費賽道。
首先，從2020年中國居民消費支出占比來(lái)看，消費支出的第一大項就是和“食”有關(guān)的，包括食品、飲料、酒水等板塊，占比達到30%；
其次，在“衣食住行”這四個(gè)板塊中，“食”板塊誕生了最多的上市公司，截止今年6月底，A股與港股市場(chǎng)上一共有203家公司與吃相關(guān)。
中國“食”賽道正醞釀著(zhù)三個(gè)萬(wàn)億級的機會(huì )，分別是基礎食材品牌化、預制菜工業(yè)化與餐飲連鎖化。
1、基礎食材品牌化?；A食材包括米、面、糧、油、肉、蛋、禽、乳等，在20年前，可能絕大多數中國人購買(mǎi)的基礎食材都是超市里散裝的，但這些食材的品牌化正在逐步發(fā)生。
以十月稻田為例，這是一個(gè)做東北大米、雜糧的品牌，今年剛剛完成一輪14.5億人民幣的融資，泰合資本擔任獨家財務(wù)顧問(wèn)。
在消費領(lǐng)域，這是一輪大體量融資，且速度非?？?，從第一次見(jiàn)投資人到第一輪交割只花了三周，足以看出這個(gè)項目的熱度。
這就是基礎食材品牌化的代表案例。老百姓餐桌上的這些基礎食材是能夠孕育出千億級別的大公司的，比如食用油領(lǐng)域的金龍魚(yú)、飲用水領(lǐng)域的農夫山泉、調味品領(lǐng)域的海天等等，其他品類(lèi)還在逐漸進(jìn)行品牌化升級。
2、預制菜工業(yè)化。我們對比日本市場(chǎng)來(lái)看，在過(guò)去60年里，日本的復合調味品消費逐步替代了單一調味品在家庭場(chǎng)景中的位置，同時(shí)作為預制菜解決方案的復合調味品逐漸成熟，會(huì )驅動(dòng)預制菜市場(chǎng)的爆發(fā)。
中國的復合調味品市場(chǎng)已經(jīng)度過(guò)了快速增長(cháng)的階段，我們判斷預制菜市場(chǎng)很快會(huì )進(jìn)入到爆發(fā)階段。
3、餐飲連鎖化。這是市場(chǎng)上大家談?wù)摰帽容^多的話(huà)題，目前中國餐飲企業(yè)的連鎖化率是10%，相比美國的54%、日本的49%，還有五倍的提升空間。
另外，餐飲賽道連續多年保持8%~10%以上的年增速，是極少數具備長(cháng)周期持續增長(cháng)能力的萬(wàn)億市場(chǎng)，想象空間巨大，預計中國餐飲市場(chǎng)規模將在2024年突破6萬(wàn)億元。
事實(shí)上，從進(jìn)入21世紀以來(lái)，平均每三、四年就會(huì )有一波餐飲投資的浪潮。外界比較關(guān)注的問(wèn)題就在于，當下的餐飲投資潮跟之前的幾輪有什么本質(zhì)區別？是曇花一現、最終僅有少數人賺到錢(qián)，還是一個(gè)真正的賽點(diǎn)式投資機會(huì )來(lái)了？
先跟大家分享一個(gè)有意思的現象。我們發(fā)現，這一波餐飲投資的興起，一定程度上受到了茶飲賽道的影響：
第一，很多餐飲品牌正在學(xué)習茶飲品牌，包括如何打造品牌、如何進(jìn)行IP聯(lián)名、如何做數字化和標準化等等；
第二，不可否認的是，很多餐飲老板過(guò)去是對資本有抵觸情緒的，但在他們看到喜茶、奈雪的茶、茶顏悅色等前幾年成功的融資案例后，發(fā)現資本的確是能對企業(yè)提供一些幫助的。
無(wú)論是從資本化角度還是從行業(yè)升級的角度，此次餐飲投資熱與前置的這波茶飲賽道投資熱都是有密切關(guān)系的。那么，這只是一個(gè)短暫的、網(wǎng)紅式的機會(huì )嗎？
首先，從宏觀(guān)視角來(lái)看，經(jīng)濟基礎決定了很多產(chǎn)業(yè)的消費與結構變化。中國在2019年人均GDP突破了1萬(wàn)美元，這是一個(gè)節點(diǎn)性的時(shí)刻。
日本市場(chǎng)在上世紀80年代實(shí)現了人均GDP1萬(wàn)美元的突破后，餐飲連鎖化率在接下來(lái)30年中迅速地從15%提升到接近50%。所以我們認為，這波餐飲投資與之前相比，有一個(gè)結構性的變化。
其次，產(chǎn)業(yè)里有五個(gè)要素推動(dòng)著(zhù)餐飲資本化機會(huì )爆發(fā)，分別為合規化、標準化、數字化、需求升級與團隊升級。
合規化：過(guò)去餐飲業(yè)上游采購商以小散為主，難以記錄、開(kāi)票，但如今集中度加強，下游的電子支付也讓門(mén)店側的合規成本大幅降低，使整個(gè)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)合規化；
標準化：標準化發(fā)生在產(chǎn)業(yè)鏈的所有環(huán)節上，包括上游規?；墓湥ㄒ允窈９湹葹榇恚?，中央廚房滲透率與冷鏈的成熟度都在提高，門(mén)店端則運用了很多外部的服務(wù)商，包括品牌咨詢(xún)、門(mén)店運營(yíng)、點(diǎn)位拓展等等，這些都有助于標準化的提升；
數字化：餐飲品牌在管理中臺與前端體系中的數字化均在全面提升，這有助于提升企業(yè)管理效率、拉近消費者與品牌的距離；
需求升級：新一代的消費者可能追求品質(zhì)、健康化，或者追求在社交媒體上打卡，有相當高比例的00后是經(jīng)由抖音、小紅書(shū)種草餐廳的，在就餐前一定會(huì )查大眾點(diǎn)評。這都是新的需求與新的決策路徑，這里面蘊藏著(zhù)新品牌的機會(huì )；
團隊升級：新一代的餐飲人對創(chuàng )新的接受度更高、創(chuàng )新實(shí)踐的能力也更強。比如上海餐飲屆的“網(wǎng)紅”品牌東發(fā)道，開(kāi)創(chuàng )性地定義了“茶冰廳”這個(gè)品類(lèi)，在茶餐基礎上做了很多產(chǎn)品創(chuàng )新，打造爆品的能力很強；陳香貴蘭州牛肉面則是采用西式快餐的標準化運營(yíng)手法來(lái)做中餐，已經(jīng)建立起了屬于自己的標準化運營(yíng)體系。
我們認為，這一輪餐飲資本化對餐飲企業(yè)與資本方都是一個(gè)非常難得的機會(huì )。在上個(gè)十年的互聯(lián)網(wǎng)融資熱潮中有觀(guān)點(diǎn)認為，創(chuàng )業(yè)者得到的一筆小融資，可能會(huì )給自己帶來(lái)一些幫助；但如果創(chuàng )業(yè)者得到足夠多的錢(qián)，他有可能可以重新定義游戲規則。
這個(gè)判斷已經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域得到了充分驗證，在一定程度上，也同樣適用于當下的消費品牌與線(xiàn)下場(chǎng)景消費領(lǐng)域。
對餐飲創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，資本不僅可以讓自己做更多的業(yè)務(wù)拓展、引入更多的戰略資源，還可以通過(guò)資本化的流程來(lái)完善企業(yè)內部建設。
如前文所言，餐飲如今已經(jīng)來(lái)到了資本化爆發(fā)的關(guān)鍵節點(diǎn)。最終的問(wèn)題就落在了“投資機會(huì )”上：如果想要在餐飲賽道做投資布局，應當關(guān)注哪些問(wèn)題？選擇怎樣的標的？
我們認為，餐飲產(chǎn)業(yè)有三個(gè)方向的投資機會(huì )值得關(guān)注：門(mén)店連鎖化、供應鏈規?；?、產(chǎn)品零售化。
其中，我們今天重點(diǎn)展開(kāi)門(mén)店連鎖化這個(gè)方向。在門(mén)店端，一方面要看單點(diǎn)產(chǎn)出與持續性，即單個(gè)門(mén)店的產(chǎn)出效果；另一方面要看門(mén)店的可復制性與擴張性，即是否適合被復制、擴張的天花板在哪。
1、單點(diǎn)門(mén)店：月商比坪效更重要
我們認為月商，即門(mén)店的單月銷(xiāo)售額是最重要的一個(gè)指標。因為它背后需要非常多的要素支撐。如果一家店的產(chǎn)品很難吃、服務(wù)很差、復購率低、翻臺率也低的話(huà)，是不可能把月商做高的。所以，一個(gè)優(yōu)秀的月商數據，是門(mén)店整體能力的呈現。
有行業(yè)觀(guān)點(diǎn)認為，坪效是衡量門(mén)店能力的最核心標準。但問(wèn)題在于，不同門(mén)店面積下的坪效是不可比的，如果一個(gè)50坪的店與一個(gè)500坪的店擁有同樣的坪效數據，就意味著(zhù)這兩家店處于相同水準嗎？運營(yíng)一家50坪的門(mén)店與一家500坪的門(mén)店，顯然不是同一難度的事。
從泰合團隊的經(jīng)驗分析來(lái)看，快餐品類(lèi)的理想月商為單月50萬(wàn)，比較出色的門(mén)店可以做到80萬(wàn)以上；正餐品類(lèi)的理想月商在180萬(wàn)-200萬(wàn)之間，出色月商在300萬(wàn)左右，有更厲害的可以做到500萬(wàn)-600萬(wàn)的單店月商。
對餐飲品牌來(lái)說(shuō)，想要提升單店月商水平、提升單個(gè)門(mén)店的產(chǎn)出，要先將門(mén)店做好定位，可以從客單價(jià)、面積、品類(lèi)、場(chǎng)景等方向進(jìn)行設計。
客單價(jià)：餐飲企業(yè)逐漸從過(guò)去追求高客單價(jià)向“貼地飛行”轉變，定價(jià)需要兼顧客戶(hù)需求與門(mén)店經(jīng)濟性，泰合觀(guān)察到，月商最高的快餐門(mén)店客單價(jià)處于30元-50元之間，正餐門(mén)店客單價(jià)處于100元-150元之間；
面積：由于消費者需求越來(lái)越細分，商業(yè)業(yè)態(tài)的供給也變得越來(lái)越小，耗氧量耕地的小店成為主流，據泰合統計，快餐品類(lèi)中100-120平方米的面積經(jīng)營(yíng)效率最高，正餐品類(lèi)中300-400平方米的面積經(jīng)營(yíng)效率最高；
品類(lèi)：南北通吃的品類(lèi)滲透率高，成癮性高的品類(lèi)復購率高，想要提升單店月商，可以選擇兼顧滲透率與復購率的品類(lèi)，比如火鍋、燒烤、快餐（粥粉面小炒）、茶餐廳等；
場(chǎng)景：消費者在就餐場(chǎng)景上的需求越來(lái)越多元，因此多種產(chǎn)品組合的門(mén)店也可以提供多樣的場(chǎng)景，比如餐+酒吧、火鍋+奶茶、全時(shí)段運營(yíng)都是我們觀(guān)察到不錯的場(chǎng)景創(chuàng )新。當然，想要提升單點(diǎn)門(mén)店的月商，企業(yè)層面的內外功力的打造也是非常重要的，內功包括企業(yè)提供的產(chǎn)品與服務(wù)，外功包括外延的場(chǎng)景與傳播。
產(chǎn)品比服務(wù)重要：一家餐飲企業(yè)如果在定位上側重于服務(wù)、用服務(wù)完全占領(lǐng)了消費者的心智，就會(huì )導致消費者忽略了產(chǎn)品的口味。我們在調研了大量消費者過(guò)后發(fā)現，消費者很難因為良好的服務(wù)而持續鎖定自己的就餐選擇，所以我們認為在餐飲業(yè)，產(chǎn)品比服務(wù)更重要；
大眾比正宗重要：很多企業(yè)都在糾結，口味到底是要做得更正宗，還是更大眾化？我們研究大量餐飲企業(yè)后得出的結論是，那些能做出更契合大眾口味的改革與創(chuàng )新的企業(yè)，一般能比那些追求口味正宗的企業(yè)取得更好的商業(yè)表現；
場(chǎng)景與傳播成為關(guān)鍵競爭要素：除了產(chǎn)品、服務(wù)等企業(yè)“內功”，餐飲品牌打造的場(chǎng)景和傳播變得越來(lái)越重要。比如，有些企業(yè)非常擅長(cháng)在大眾點(diǎn)評、小紅書(shū)、抖音、微博等渠道做內容運營(yíng)，優(yōu)質(zhì)的內容能夠提升消費者的轉化率。
2、復制門(mén)店：門(mén)店數也不是越多越好
單店模型立住了以后，標準化與規?；琴Y本的核心命題。
1、標準化。有些品類(lèi)天生就更適合標準化，比如火鍋、燒烤、快餐；大廚與大菜一定是好生意，但由于很難標準化，因此天生不適合資本化。行業(yè)內目前標準化的核心方向包括建立中央廚房、采用烹飪機械設備與建立烹飪流程SOP等。
2、規?；?。當大家談到餐飲企業(yè)的時(shí)候，門(mén)店數，意味著(zhù)品牌影響力、意味著(zhù)營(yíng)收規模。
但我們認為，門(mén)店數并非越多越好。一家門(mén)店數特別多的餐飲企業(yè)，可能流水很高，但我們最終應當關(guān)注的是公司創(chuàng )造了多少價(jià)值、自己的利潤是多少。
如果一些餐飲品牌前端的加盟商收入非常高，但公司層面上的收入與利潤水平非常低，就說(shuō)明它沒(méi)有在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上創(chuàng )造足夠多的價(jià)值——高品質(zhì)管控下的門(mén)店才有長(cháng)期價(jià)值，對快招模式的加盟保持警惕。
當一個(gè)餐飲品牌開(kāi)始擴張，門(mén)店數越來(lái)越多、員工也越來(lái)越多，組織管理就成為一個(gè)繞不開(kāi)的話(huà)題。對于一向接地氣的餐飲行業(yè)，從一個(gè)“團伙”蛻變?yōu)橐粋€(gè)“組織”是一件不容易的事。餐飲的長(cháng)期核心競爭力來(lái)自組織，與大家分享幾個(gè)有意思的發(fā)現：
組織扁平化是必然的：在快餐與正餐品類(lèi)中，均出現了“大門(mén)店、小中臺”的趨勢，即餐飲品牌們對門(mén)店的重視度與日俱增；開(kāi)店天花板取決于店長(cháng)天花板：根據我們的觀(guān)察，培養優(yōu)秀店長(cháng)的水平?jīng)Q定了一個(gè)餐飲品牌開(kāi)店數的天花板，一個(gè)完全相同的門(mén)店在更換店長(cháng)前后的營(yíng)業(yè)額能相差到30%~40%；新一代餐飲人更懂“放權”：我們觀(guān)察到，出于對創(chuàng )造力的重視，新一代餐飲創(chuàng )業(yè)者更注重“放權”給年輕人，這一方面更容易激發(fā)企業(yè)內部創(chuàng )新，另一方面也讓企業(yè)更貼近年輕消費者的需求。總的來(lái)說(shuō)，大賽道才會(huì )浮現大機會(huì )。對于“食”這個(gè)巨大的消費賽道而言，底層邏輯的演變催生了產(chǎn)業(yè)結構性的變化，餐飲投資的“賽點(diǎn)時(shí)刻”已經(jīng)悄然到來(lái)。
